Die vierte Schöpfkelle im Unternehmen
von Edith Karl Wirtschaftsspychologin
Bewusst führen. Wirksam handeln.
Warum Neues oft nicht an fehlenden Ressourcen scheitert – sondern daran, dass Altes noch Platz besetzt
Ich wollte einen Airfryer.
Das Problem war nur: In meiner Küche war kein Platz dafür.
Zumindest dachte ich das, wollte es aber nicht akzeptieren.
Also begann ich, Laden und Fächer durchzusehen.
Da war die vierte Schöpfkelle.
Der dritte Schaumlöffel.
Eine Schüssel, die ich seit Ewigkeiten nicht verwendet hatte.
Ich sortierte aus, ordnete neu, setzte da und dort einen Teiler ein.
Und plötzlich war er da:
genau der Platz, den ich gebraucht hatte.
Die Küche war nicht zu klein gewesen.
Der vorhandene Raum war nur mit Dingen besetzt, deren Nutzen längst nicht mehr groß genug war.
Und irgendwann dachte ich:
Wie viele vierte Schöpfkellen stehen eigentlich in Unternehmen herum?
Unternehmen können erstaunlich gut anfangen
Ein neues Projekt entsteht.
Ein zusätzlicher Service kommt dazu.
Ein Kunde braucht eine Sonderlösung.
Ein Meeting wird eingerichtet.
Ein Bericht wird eingeführt.
Für all das gibt es meistens einen guten Grund.
Zum Zeitpunkt der Entscheidung war es sinnvoll.
Das Problem beginnt später.
Denn Unternehmen prüfen sehr viel häufiger:
„Was brauchen wir noch?“
als:
„Was brauchen wir nicht mehr?“
So wächst der Aufwand in Organisationen.
Nicht immer sichtbar. Aber spürbar.
Im Kalender.
In den Kosten.
In der Aufmerksamkeit der Führungskräfte.
Manche Projekte laufen weiter, weil sie eben laufen
In meiner Arbeit mit Geschäftsführer:innen und Führungskräften im Mittelstand begegnet mir dieses Muster immer wieder.
Ein Projekt bringt längst weniger Nutzen als gedacht, bindet aber weiterhin Menschen.
Ein Kunde verursacht unverhältnismäßig viele Sonderwünsche, Reklamationen und Abstimmungen, obwohl die Marge kaum noch dazu passt.
Ein Bericht wird Monat für Monat erstellt, obwohl niemand mehr genau sagen kann, welche Entscheidung damit eigentlich getroffen wird.
Und manchmal lautet die ehrlichste Begründung: „Das machen wir schon lange so.“
Das ist menschlich.
Psychologisch kennen wir dafür unter anderem den Status-quo-Effekt: Bestehendes fühlt sich oft sicherer an als Veränderung.
Hinzu kommt der sogenannte Sunk-Cost-Effekt: Wenn bereits viel Zeit, Geld oder Energie investiert wurde, fällt es schwerer, etwas zu beenden – selbst wenn der zukünftige Nutzen die weitere Investition kaum rechtfertigt.
Aus: „Wir haben schon so viel hineingesteckt“ wird dann schnell: „Jetzt können wir doch nicht aufhören.“
Doch vergangene Investitionen werden nicht wertvoller, nur weil wir weitere hinzufügen.
Die bessere Frage lautet nicht: Wie schaffen wir das auch noch?
Wenn eine neue Idee auf den Tisch kommt, beginnt in vielen Unternehmen sofort die Kapazitätsrechnung:
- Wer könnte das zusätzlich übernehmen?
- Wo finden wir noch ein paar Stunden?
- Können wir jemanden einstellen?
- Können wir den Prozess beschleunigen?
Das sind legitime Fragen. Aber vielleicht kommen sie zu früh.
Die erste Frage könnte lauten:
„Was darf dafür aufhören?“
Denn Priorisieren bedeutet nicht nur, etwas für wichtig zu erklären. Priorisieren bedeutet auch, etwas anderem bewusst keinen Platz mehr zu geben.
Das ist der unbequeme Teil.
Und häufig der wirksamere.
Drei Stellen, an denen sich ein Blick lohnt
Schauen Sie einmal auf diese Bereiche:
Projekte:
Welche Initiative läuft weiter, obwohl heute niemand mehr überzeugend erklären könnte, warum sie strategisch wichtig ist?
Kunden:
Welche Kundenbeziehung bindet so viel Sonderaufwand, dass Aufwand und Ertrag längst nicht mehr zusammenpassen?
Routinen:
Welche Meetings, Reports oder Freigaben existieren hauptsächlich deshalb, weil sie irgendwann einmal eingeführt wurden?
Es geht nicht darum, alles radikal zu streichen. Es geht darum, wieder bewusst zu entscheiden. Eine meiner liebsten Fragen dafür lautet:
„Wenn wir damit heute noch nicht begonnen hätten – würden wir es jetzt starten?“
Wenn die Antwort Nein lautet, lohnt sich ein zweiter Blick.
Freiraum ist ebenfalls eine Führungsentscheidung
Unternehmen sprechen viel über Wachstum.
Über Innovation.
Über neue Kunden.
Über neue Märkte.
Doch Neues braucht nicht nur Ideen.
- Es braucht Platz.
- Zeit.
- Aufmerksamkeit.
- Kapazität.
- Entscheidungsenergie.
Und dieser Platz entsteht nicht immer durch mehr Ressourcen.
Manchmal entsteht er durch Loslassen.
- Vielleicht wartet Ihr nächstes interessantes Projekt längst.
- Vielleicht gäbe es einen lukrativeren Kunden.
- Vielleicht hätte Ihr Team Raum für eine Idee, die bisher immer hinten angestellt wurde.
- Nicht weil zu wenig vorhanden ist.
- Sondern weil zu viel anderes noch da ist.
Die wichtigsten Fragen: Platz für Neues schaffen
Wie schafft ein Unternehmen Kapazität für neue Projekte?
Neue Kapazität entsteht nicht nur durch zusätzliche Ressourcen, sondern auch durch das Beenden oder Vereinfachen bestehender Aufgaben. Besonders hilfreich ist es, Projekte, Routinen und Kundenbeziehungen regelmäßig auf ihren tatsächlichen Nutzen zu prüfen.
Wann sollte ein Unternehmen ein Projekt beenden?
Ein Projekt sollte überprüft werden, wenn sein erwarteter zukünftiger Nutzen die weitere Investition von Zeit, Geld und Aufmerksamkeit nicht mehr rechtfertigt. Entscheidend ist dabei nicht, wie viel bereits investiert wurde, sondern was ab heute noch sinnvoll ist.
Was ist der Sunk-Cost-Effekt?
Der Sunk-Cost-Effekt beschreibt die Tendenz, an einer Entscheidung festzuhalten, weil bereits viel investiert wurde. Für zukünftige Entscheidungen sollten vergangene, nicht rückholbare Kosten jedoch möglichst wenig Gewicht haben.
Wie erkenne ich, ob ein Kunde mehr kostet als er bringt?
Nicht nur Umsatz und Marge zählen, sondern auch Sonderaufwand, Reklamationen, Abstimmungen und gebundene Führungskapazität. Ein wirtschaftlich attraktiver Kunde sollte nicht dauerhaft unverhältnismäßig viel Aufmerksamkeit verbrauchen.
Welche Frage hilft beim Aussortieren?
„Wenn wir damit heute noch nicht begonnen hätten – würden wir es jetzt starten?“ Diese Frage hilft, Gewohnheit von tatsächlichem Nutzen zu unterscheiden.
Ein kleiner Versuch für diese Woche
Suchen Sie in Ihrem Unternehmen nach einer vierten Schöpfkelle.
Nicht nach zehn. Nur nach einer Sache, bei der Sie sich fragen:
Brauchen wir das wirklich noch – oder ist es nur einfach noch da?
Und dann stellen Sie die zweite Frage:
Was könnte an diesem Platz entstehen, wenn wir ihn freigeben?
Vielleicht beginnt Innovation manchmal nicht mit einer neuen Idee.
Sondern mit einem freien Fach.
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