Mit Kennzahlen motivieren – so geht´s
von Edith Karl WirtschaftsMentalCoach
Immer wieder hörte ich Aussagen wie diese: Unser Chef erhöht die Kennzahlen für unsere Jahresziele jedes Jahr um 10%. Wie wir das schaffen können, sagt uns natürlich keiner. Mitarbeiter fühlen sich allein gelassen mit ihrer Arbeit, ihren Problemen und ihren Sorgen und daher ausgebeutet. Sie wissen, wenn sie ihre Zielvorgabe nicht erreichen, ist Feuer am Dach. Die Stimmung in ihrem Umfeld ist dann oft schon unter dem Nullpunkt. Wer eine Vorgabe nicht erreicht, soll sich schuldig fühlen.
Arbeiten sie erfolgreich, ist das kaum jemandem auch nur ein einziges Wort der Nachfrage oder gar der Anerkennung wert. So erfahren ihre Chefs nie, wie oft sie sich alle Beine ausgerissen haben. Die interessieren sich vorwiegend für die erreichten Ergebnisse. Schließlich müssen sie mit diesen Ergebnissen weiter zu ihren nächsten Chefs gehen. Dort findet das böse Spiel dann seine Fortsetzung.
Und doch gilt:
Was das Klima im Haus in den Keller treiben kann, hat auch die Kraft, es zur Quelle der Motivation zu wandeln.
Daher meine These:
Die richtigen Kennzahlen motivieren alle Beteiligten
Das Thema Kennzahlen ist mir ein Anliegen. Die zentrale Frage ist dabei:
- Welche Kennzahlen machen Sinn? Sinn wofür?
- Und: Was ist nicht messbar und gerade deswegen besonders wichtig
Mit den richtigen Kennzahlen und Informationen dazu können Führungskräfte nicht nur das Engagement ihrer Mitarbeiter sprunghaft erhöhen, es verbessert sich auch das Betriebsklima deutlich.
Kennzahlen existieren in jedem Unternehmen. Sie sind auf unterschiedliche Art und Weise entstanden. Daher überlegen wir bei PowerManagement an der geeignetsten Stelle eines Projektes gemeinsam mit den Führungskräften, welche Kennzahlen sie benötigen.
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Beim Auswählen der geeignetsten Messzahlen sind ein paar Meilensteine zu beachten.
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Dazu ein Beispiel aus unserer Praxis mit einem Schritt für Schritt Plan.
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Schaffe eine Übersicht über alle vorhandenen Prozesse
Ein Unternehmen stellte seine Prozesse auf neue Beine, definierte wie sie Führung leben wollten und natürlich auch das Thema Kontrolle. Da alle im Haus stolz waren auf die diesbezügliche gemeinsame Arbeit der vergangenen Monate plotteten sie alle ihre Prozesse groß aus. Sie befestigten sie an den Wänden des größten Festraumes im obersten Stockwerk direkt unter der großen Lichtkuppel. Die Prozesse lachten förmlich von der Wand herunter. Natürlich so aneinandergereiht, wie sie tatsächlich abliefen. Wohin sollten sie den Führungsprozess hängen, fragten sie sich. Das war nicht so einfach, wirkte er doch überall hinein. Letztlich war auch der gut platziert, einschließlich Controlling und Personalkoordination.
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Wo ist mein Platz?
In den darauffolgenden beiden Wochen gingen alle Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern durch diese Galerie von Plots. Zuerst haben sie sich einen Überblick über die gesamten Abläufe in ihrem Haus verschafft. Nicht wenige waren erstaunt darüber, was alles hier geschieht. Soweit hatten sie bisher noch nie über den eigenen Tellerrand ihrer täglichen Arbeit geblickt. Letztlich waren sie stolz auf ihre Arbeit und den Sinn, den sie damit erfüllten. Früher kamen sich so manche von ihnen nur als ein leicht ersetzbares kleines Rädchen im Getriebe vor, auf das es sowieso nicht ankommt. Nach diesem Rundgang kehrten sie hochmotiviert an ihren Arbeitsplatz zurück.
Auch Kunden, die in dieser Zeit hier waren, zeigten sich beeindruckt von diesem Unternehmen. Nicht nur ein Kunde betonte anerkennend: So sieht ein kompetenter Geschäftspartner aus. Diese Anerkennung wollten sie unbedingt halten.
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Wie messe ich meinen Erfolg?
An einem Nachmittag trafen Geschäftsleitung und Führungskräfte wieder hier zusammen. Diesmal waren sie mit Filzstiften bewaffnet. Sie sollten jeder für sich zu jedem Prozessabschnitt die Kennzahlen schreiben, die sie interessierten. Unabhängig davon, ob diese bereits erhoben wurde oder nicht. Es war sehr still in dem großen Raum. Ernste Gesichter, interessierte Augen, man hörte es förmlich knistern zwischen der Wand und dem jeweiligen Betrachter. Auch die Vorstände zeigten sich sehr interessiert an den einzelnen Abschnitten und dachten intensiv nach, an welchen Stellen sie gerne den Erfolg messen wollten. Sie schauten auch immer mal wieder zu ihren Leuten und schienen beeindruckt von der spürbar hohen Konzentration. Nach ca. 45 Minuten war das Werk vollbracht. Bei jedem Prozess standen einige Kennzahlen.
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Jetzt ist Entscheiden angesagt
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Nach welchen Kriterien wählt ihr Kennzahlen aus?
Im zweiten Schritt gingen alle gemeinsam von Abschnitt zu Abschnitt und begutachteten die vorgeschlagenen Kennzahlen. Wer wollte, äußerte sich dazu. Neugierig und achtsam lauschten die anderen.
- Warum gerade diese Kennzahlen
- Was bringt eine Kennzahl für welches Ziel?
Wenn das nicht klar war, schied die Kennzahl aus. Das störte offensichtlich niemanden. Wahrscheinlich war sie auch bisher schon nur für den Datenfriedhof. Sie wurden zwar erhoben, aber dann hat man kaum mehr etwas darüber erfahren.
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Welchen Nutzen erwarten wir von diesen Kennzahlen?
Können wir damit bisherige Ungeschicke schneller erfassen und bereinigen? Helfen sie uns, über den eigenen Fachbereich hinaus zusammen zu arbeiten? Beispiel: Ein Produkt kommt nicht zeitgerecht zum Versand – wo befindet es sich derzeit? Beim Sprechen über das Zusammenarbeiten über die Fachbereiche hinaus, wurde manche Stimme unsicher. Dazu brauchten einige Mut. Da waren viele Fragezeichen in den Köpfen – durften sie das, war das noch erwünscht?
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Wie viel Zeit benötigen wir für das Erheben, Sammeln und Auswerten der Daten
Die Führungskräfte diskutierten, wie viel Zeit das Einheben der Daten bisher dauerte und ob sich da etwas optimieren lässt. Wer soll die Messgrößen verdichten, zusammenfassen und interpretieren? Wer benötigt diese Informationen? Das Interesse an den Auswertungen und Interpretationen wuchs deutlich in der Gruppe. Aus solchen Auswertungen ergeben sich oft weitere Schritte. Außerdem handelt es sich hier um wichtige Informationen für die Mitarbeiter. Wer weiß, warum seine Arbeit wichtig ist und was er oder sie damit bewirkt, arbeitet engagierter als ohne dieses Wissen.
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Wird diese Kennzahl bereits von jemandem bearbeitet?
An dieser Stelle erkannten sie, dass so manche Kennzahl bereits mehrfach erhoben wurde. Wer sollte das ab jetzt weiter tun und wer nicht mehr? Auch wenn das Sammeln und Aufbereiten der Daten Aufwand bedeutet und Zeit in Anspruch nimmt, geben manche ihr inzwischen lieb gewordenes Baby nicht so leicht frei. Viele wollen möglichst an der Quelle der Informationen sitzen, alles besonders früh erfahren. Man einigte sich schließlich, wo die Person, welche diese Arbeit nun für alle übernimmt, die Daten und Ergebnisse für die anderen einsehbar ablegt.
Hier interessierten noch weitere Aspekte: Lohnt der Wert der gewonnenen Erkenntnisse den Zeit- und Arbeitsaufwand dafür? Wer bekommt zu welchem Zeitpunkt Einblick in die Auswertungen? Viele weitere Fragen tauchten in der Runde auf. Diesmal wurde so ausführlich diskutiert wie nie zuvor. Das benötigte Zeit und Sorgfalt.
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Auswählen der Kennzahlen für dieses Geschäftsjahr
Sehr bedächtig wurden schlussendlich die wichtigsten Kennzahlen ausgewählt. Worauf wollten sie in diesem Geschäftsjahr besonderes Augenmerk legen? Hatte die Geschäftsführung Ziele, die sie noch nicht kannten? Was waren die Eckdaten und aus welchen Bereichen und Prozessdaten waren weitere Ergebnisse von Kennzahlen hilfreich? Im nächsten Geschäftsjahr wollten sie sehen welche Kennzahlen bleiben, welche wegfallen und ob neue dazukommen.
Zum Schluss einigten sie sich über wesentliche Kennzahlen und darüber, wer sie sammeln, auswerten, interpretieren sollte und in welcher Form die Beteiligten über die Ergebnisse informiert werden.
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Schuld zuschieben ist verboten
Allen war klar, dass es hier nicht darum ging, jemandem Fehler nachzuweisen oder Schuld zuzuschieben. Wenn jemand die geplanten Ergebnisse nicht erreichen kann, soll er oder sie das möglichst früh kundtun, damit man gemeinsam nach Lösungen suchen konnte.
Die Vorstände wunderten sich, welch strenge und genaue Maßstäbe ihre Führungskräfte an die Auswahl der richtigen Kennzahlen anlegten. Sie freuten sich herzlich über so viel Engagement. An diesem Abend gingen alle besonders zufrieden nach Hause.
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Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter informieren
Jede Führungskraft informierte in den folgenden Tagen, worauf die Mitarbeiter in nächster Zeit besonders achten sollten und warum. So genau waren die meisten Mitarbeiter zuvor nicht miteinbezogen worden. Jetzt wussten sie was und wie umfangreich ihr Unternehmen arbeitet, welche Ziele die Geschäftsleitung für dieses Jahr bes. wichtig erachtet und wie sie dazu beitragen können, dieses Ziel gemeinsam zu erreichen.
Am Ende des Geschäftsjahres waren viele Ziele erreicht. Ein Thema blieb offen. Das war auch gut so, denn es passte inzwischen nicht mehr in die Strategie des Hauses.
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Der größte Erfolg drückt sich nur indirekt in Zahlen aus
Besonders vorteilhaft wirkt es sich auf das Betriebsklima aus, dass die Menschen einander mit mehr Wertschätzung als je zuvor begegneten. Stellt sich etwas als nicht durchführbar oder als nicht sinnstiftend genug heraus, sprechen die Beteiligten offen darüber. So können bald Lösungen erarbeitet werden. Diese ehrliche und engagierte Arbeit ist der Nährboden für weitere gute Erfolge.
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Selbstverständlich unterstützen wir mit diesen auch heute noch bewährten und aktualisierten Methoden Unternehmen bei Ihren Herausforderungen
Auf guten Mut!
Deine Edith Karl
Tel.Nr.: 0043 664 51 87 420
E-Mail ek[at]edithkarl.com
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